En este artículo se explica el Modelo Situacional de Liderazgo. Los fundadores Paul Hershey y Kenneth Blanchard han desarrollado un modelo que vincula los estilos y situaciones del liderazgo. Este artículo explica los estilos, la eficiencia y la interacción de una forma práctica y reconocible.
¿Qué es el Modelo Situacional de Liderazgo?
Ser un líder no siempre es fácil y el liderazgo puede ejecutarse en diferentes formas. Paul Hersey y Ken Blanchard indican que una serie de factores son decisivos para el estilo del liderazgo. No son solamente las características personales de un líder las que son decisivas, sino también las de sus empleados. Además, la situación es determinante y el estilo del liderazgo depende de esto. En la década de 1970, Paul Hersey y Ken Blanchard especificaron y desarrollaron aún más el concepto de su Modelo de Modelo Situacional de Liderazgo.
Madurez
El nivel de independencia del empleado depende de un número de factores. En primer lugar, la experiencia es un indicador importante para saber si un empleado es capaz de hacer su trabajo de forma independiente y asumir la responsabilidad (total) por ello. Además, deben tener conocimientos y habilidades suficientes para completar sus tareas de forma independiente y tener la motivación suficiente para liderarse.
Alguien que ha estado en la misma posición por años, puede ser hábil y experimentado, pero podría estar luchando con la motivación debido a la falta de oportunidades. En este caso, el empleado no obtendrá un puntaje tan alto en la madurez como un colega que está altamente motivado. Si un empleado comienza en una nueva posición dentro de la empresa, también le llevará tiempo madurar allí.
El personal recién contratado, los recién graduados y los pasantes, estarán en el lado bajo de la madurez durante más tiempo. Después de todo, las personas tardan unos meses en llegar al año para poder trabajar plenamente.
Modelo de Modelo Situacional de Liderazgo
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron estos cuatro estilos del Modelo Situacional de Liderazgo sobre la base de una parábola. El eje horizontal, el nivel de madurez (independencia del empleado) se indica en la gradación de alto a bajo. En la dirección opuesta en el eje horizontal se indica el comportamiento directivo de bajo a alto. Por esto se entiende el nivel de dirección proporcionado por el empleado. En el eje vertical, indican un comportamiento de apoyo de bajo a alto; el grado de apoyo a los empleados.
En la década de 1970, Hershey y Blanchard especificaron y desarrollaron aún más el concepto de Modelo Situacional de Liderazgo. En su teoría del Modelo Situacional de Liderazgo indicaron que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la situación. ¿Pero qué es determinante para la situación? Tanto la madurez de los empleados como sus actitudes son determinantes. Por lo tanto, Paul Hersey y Ken Blanchard distinguen cuatro niveles de madurez que pueden ubicarse en su Modelo de Modelo Situacional de Liderazgo:
- S1. Dirección: mucha dirección por parte del líder y un poco de apoyo; baja la competencia y baja la motivación.
- S2. Coaching: mucha orientación por parte del líder y mucho apoyo, baja la competencia y alta motivación.
- S3. Apoyo: poca orientación por parte del líder y mucho apoyo; alta competencia y baja motivación.
- S4 Delegación: poca orientación por parte del líder y poco apoyo; alta competencia y alta motivación.
Estilos de Liderazgo
Según Paul Hersey y Ken Blanchard, un líder deberá adaptar su estilo al nivel de madurez del empleado. A medida que aumenta la madurez, la independencia del empleado crece en consecuencia. Por lo tanto, se crean cuatro estilos de liderazgo dentro del Modelo Situacional de Liderazgo.
E1: Diciendo (Dirigiendo)
En este nivel, el líder tiene que lidiar con empleados que no son competentes y aún desmotivados. Esto puede tener diferentes causas. Los empleados nuevos o inexpertos no tienen la capacidad suficiente para realizar tareas de forma independiente. Puede experimentarse como una amenaza cuando un empleado no es lo suficientemente competente para realizar una tarea.
Esto podría hacer que posponga la tarea o lo haga de mala gana. Una buena instrucción y monitoreo de todo el proceso de trabajo sería el mejor estilo de liderazgo en esta situación. Esto también a veces se denomina liderazgo orientado a la tarea con poca o ninguna preocupación por las relaciones humanas y el apoyo.
El empleado recibirá una gran cantidad de instrucciones del líder en lo que respecta a las tareas que se deben cumplir. No solo se aclara el objetivo final, sino también los pasos que deben tomarse en el camino. Es por eso que necesita instrucciones en forma de tareas compuestas. El líder toma las decisiones finales. Ayuda felicitar al empleado por el progreso que está haciendo y no sobrecargarlo con demasiada información a la vez. Es una buena idea que un líder haga que el empleado repita en sus propias palabras lo que se supone que debe hacer. De esta forma, queda claro si las instrucciones se han entendido correctamente.
S2: Ventas (Coaching)
En este nivel los empleados desean trabajar de forma independiente, pero aún no son capaces de hacerlo. Son empleados que no han alcanzado la madurez total y se ven obstaculizados por las circunstancias, por ejemplo un cambio o reforma de la empresa. Este empleado quiere ponerse a trabajar con entusiasmo, pero no puede trabajar de forma independiente debido a la falta de habilidades y conocimiento.
Una situación como esta puede hacer que un empleado se sienta inseguro. Al explicar su toma de decisiones, al escuchar al empleado y prestarle la atención debida, el líder lo está guiando. Este estilo puede ser comparado con el estilo de liderazgo consultivo.
Este estilo de liderazgo también se llama vender, por una razón; el líder tiene que “vender” las tareas al empleado y convencerlo de que puede hacerlas. Las instrucciones específicas son importantes aquí, al igual que la comunicación. El líder toma las decisiones, pero es bueno si el empleado hace preguntas y quiere saber el propósito de la tarea. Cuando el empleado muestra progreso, se le debe felicitar para que se sienta seguro de sus habilidades.
S3: Participando (apoyando)
En este nivel, los empleados son capaces pero (temporalmente) no están dispuestos. Son trabajadores calificados, pero debido a la cantidad de tareas, pueden tener la idea de que están siendo inundados de trabajo. Esto puede hacerlos inseguros y renuentes. Para eliminar esta inseguridad, es importante que el líder confíe en los empleados y los apoye en su trabajo.
Al hacer que los empleados participen en el proceso de toma de decisiones, la aceptación aumentará y los empleados podrán trabajar de forma independiente nuevamente. También es posible que se haya cometido un error por el cual el empleado se culpa a sí mismo. Esto puede hacer que se estanque y pierda la confianza. Es por eso que el apoyo del líder es importante.
El empleado necesita ser estimulado y tiene que recuperar la confianza para tomar decisiones nuevamente de forma independiente. Es una buena idea que el líder le de esa confianza al empleado y le recuerde otras tareas y proyectos que él hizo bien en el pasado. Este tipo de empleado puede beneficiarse de un intercambio de ideas, una discusión tranquila, un cara a cara en las reuniones creativas o una discusión sobre preguntas o problemas. Eso aumenta su confianza y hace que su superior sea alguien con quien pueda hablar. El empleado puede tomar algunos riesgos y confiar en sus propias habilidades.
S4: Delegando
En este nivel, los empleados pueden y quieren llevar a cabo sus tareas de forma independiente, tienen un alto nivel de madurez de tareas y como resultado necesitan menos apoyo. Los empleados informan al líder sobre su progreso por sí mismos y al mismo tiempo indican cuándo se presentan los problemas o cuando el trabajo se está estancando. Se motivan debido a su independencia y, como resultado, un líder no tiene que consultarles continuamente.
Delegar puede parecer fácil, pero rara vez es en la práctica. Es una buena idea que un líder discuta la meta final con el empleado, cuándo tiene que estar la tarea finalizada (fecha límite) y cómo planea llevarla a cabo. Es posible planificar momentos de evaluación para monitorear el progreso y verificar si todo va según lo planeado. El líder debe darse cuenta de que delegar implica mantener la distancia; el empleado es responsable de las decisiones. Si las cosas van bien, los cumplidos están en orden. Aumentar la confianza y dejar ir, son las técnicas fundamentales de la delegación.
Ajuste del comportamiento de liderazgo
A través del Modelo Situacional de Liderazgo, el comportamiento del liderazgo se ajusta inmediatamente al comportamiento del empleado. Según Hershey y Blanchard, los principales factores son la independencia y la idoneidad. Basados en estos dos factores, vinculan directamente cuatro estilos de Modelo Situacional de Liderazgo. Cabe señalar que un líder debe estar dispuesto a ser muy flexible con respecto a sus empleados. Además, los empleados siempre se desarrollarán en la dirección (positiva) de delegación (S4).
Interacción
Viceversa, el líder y su estilo del Modelo Situacional de Liderazgo influirán directamente en la idoneidad de un empleado. El empleado tendrá más responsabilidad cuando sea más adecuado para una determinada tarea. Esto aumentará su seguridad, que a su vez tendrá una influencia positiva en sus cualidades. A pesar de esta interacción, es importante que el líder esté consciente de la adaptación de su estilo de liderazgo en diferentes situaciones. En una emergencia, hace bien en aplicar el estilo de S1 Diciendo, mientras que S4 es más apropiado para un grupo de proyectos que opera de forma independiente. Además de las diversas situaciones, el líder deberá adaptar sus estilos de Modelo Situacional de Liderazgo a la idoneidad de sus empleados.
Comparación con el Liderazgo Transformacional
La comparación con el Liderazgo Transformacional es fácil, aunque estos son dos métodos de liderazgo distintos. Cuando el Liderazgo Transformacional se centra principalmente en una forma diferente de liderar una organización a través de un cambio como: una fusión, reducción de personal o reorganización, el Modelo Situacional de Liderazgo analiza la situación, la independencia de los empleados y la complejidad del trabajo. El liderazgo transformacional apoya a los empleados durante los cambios (significativos) dentro de la organización, brindándoles confianza y estimulándolos a adaptarse al cambio y aportar ideas.
Al usar el Liderazgo Transformacional, los líderes pueden mantener muchas discusiones con sus empleados, informarlos abiertamente e involucrarlos en el debate, aumentando la confianza mutua. En ese sentido, es similar al Modelo Situacional de Liderazgo. Allí, el apoyo del líder (orientado a la relación) en combinación con la dirección del líder (orientado a la tarea) juega un papel importante. El Modelo Situacional de Liderazgo siempre puede ser aplicado. El Liderazgo transformacional es mayormente relevante para organizaciones cambiantes.
Es tu turno
¿Qué piensas?, ¿cómo aplicas el Modelo de Liderazgo Situacional en tu práctica diaria?, ¿reconoces la explicación práctica o tiene más sugerencias?, ¿cuáles son sus factores de éxito para el buen Modelo Situacional de Liderazgo?
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Más información
- Hersey, P. (1985). The situational leader. Warner Books.
- Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Prentice Hall.
Cómo citar este artículo:
Mulder, P. (2012). Modelo de Liderazgo Situacional. Recuperado [insertar la fecha] de toolshero: https://www.toolshero.es/liderazgo/modelo-de-liderazgo-situacional/
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