Este artículo explica de forma práctica del Cuadro de Mando Integral, desarrollado por Robert Kaplan y David Norton de una manera práctica. Después de leer, usted comprenderá los conceptos básicos de esta poderosa herramienta de gestión estratégica y gestión del rendimiento.
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral?
El Cuadro de Mando Integral es un modelo de medición de desempeño estratégico desarrollado por Robert Kaplan y David Norton. Su objetivo es traducir la misión y la visión de una organización en acciones (operativas) y acciones de (planificación estratégica).
Además, puede ayudar a proporcionar más información sobre la estrategia elegida, gestionar los procesos de retroalimentación, aprendizaje y determinar las cifras objetivo. Las acciones (operativas) se configuran con indicadores medibles que proveen apoyo para comprender y ajustar la estrategia escogida. Los puntos de partida del Cuadro de Mando Integral son la visión y la estrategia que se ven desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, los procesos de negocios internos, el aprendizaje y el crecimiento.
Perspectiva finaciera
Las perspectivas financieras son importantes para todos los accionistas y otros patrocinadores financieros de una organización. Responde a la pregunta: “¿Qué tan atractivos debemos mostrarnos a nuestros accionistas y patrocinadores financieros?” Esto es principalmente un punto de referencia cuantitativo basado en cifras del pasado.
Proporciona una visión rentable de la gestión operativa y la sostenibilidad de la estrategia elegida. El valor agregado, entregado desde las otras tres perspectivas se traducirá en un éxito financiero. Esto es por lo tanto, una cuantificación de valor agregado que se entrega en la organización. Después de todo, en el Cuadro de Mando Integral cuando hay un mayor valor agregado, las ganancias también serán mayores.
Perspectiva del cliente
Cada organización atiende una necesidad específica en el mercado. Esto se hace con un grupo específico en mente, los clientes. Ellos determinan, por ejemplo, la calidad, el precio, el servicio y las márgenes aceptables de los productos o servicios. Las organizaciones siempre intentan satisfacer las expectativas de los clientes que pueden cambiar en cualquier momento. La existencia de alternativas (las del competidor) tiene una gran influencia en las expectativas del cliente. Esta perspectiva responde a la pregunta: “¿Qué tan atractivos debemos mostrarnos a nuestros clientes?”.
Perspectiva de los procesos de negocios internos
Desde la perspectiva de los procesos internos, debe preguntarse qué procesos realmente han agregado valor dentro de las organizaciones y qué actividades deben llevarse a cabo dentro de estos procesos. El valor agregado se expresa principalmente como el desempeño orientado hacia el cliente como resultado de una alineación óptima entre procesos, actividades y decisiones. Esta perspectiva responde a la pregunta: “¿En qué debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas/ patrocinadores financieros?”.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La capacidad de aprendizaje e innovación de una empresa indican si una organización es capaz de mejorar o crecer continuamente en un entorno dinámico. Este entorno está sujeto a cambios económicos e incluso a una mayor competencia. Esta perspectiva responde la pregunta: “¿Cómo podemos mantener nuestra capacidad para lograr nuestra estrategia elegida?”.
El balance adentro
Como su nombre lo indica, el equilibrio o balance es un principio importante en el modelo de cuadro de mando integral. Debe existir un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, los criterios financieros y no financieros, los indicadores adelantados y rezagados y las perspectivas externas e internas. Se trata de la cohesión en que una mejora de una perspectiva, no debe ser obstáculo en otra perspectiva. Esta cohesión se refleja en el modelo a través de las flechas mutuamente conectadas entre las cuatro perspectivas.
Implementación del Cuadro de Mando Integral
La implementación del Cuadro de Mando Integral consiste en una serie de pasos. El primero es que la alta gerencia establezca una misión, visión y estrategia. Esta estrategia es vinculada a una serie de objetivos los cuales se conocen como objetivos estratégicos. Luego se informa a la gerencia media sobre la misión, la visión y los objetivos estratégicos. En una discusión abierta, donde los gerentes pueden opinar, indicar los factores críticos de éxito por perspectiva y pueden señalar o configurar indicadores por si mismos para que estos puedan ser monitoreados en el futuro. Para las perspectivas financieras y de los clientes dentro del Cuadro de Mando Integral, es posible realizar una encuesta o realizar entrevistas entre los accionistas (potenciales) o clientes para evaluar una visión en la dirección de los objetivos necesarios.
En consulta con la gerencia media y la alta gerencia, se formulan varios objetivos en los que se indican los diferentes factores críticos de éxito por objetivo, los indicadores se utilizan para medir esto, los valores específicos como los objetivos y las iniciativas, tienen la intención de alcanzar estos objetivos. Es posible ir un paso más allá al vincular los objetivos personales con los objetivos de la gerencia media. Como resultado, todas las iniciativas personales contribuirán a la estrategia elegida por la organización. La implementación del Cuadro de Mando Integral puede llevarse a cabo de diferentes maneras.
En términos generales, esto podría incluir los siguientes pasos:
- Establecer una visión, misión y objetivos estratégicos
- Realizar un análisis de las partes interesadas para medir las expectativas de los clientes y accionistas
- Hacer un inventario de los factores críticos de éxito
- Traducir los objetivos estratégicos en objetivos (personales)
- Establecer indicadores clave de desempeño para medir los objetivos
- Determinar los valores para los objetivos alcanzar
- Traducir los objetivos en actividades operativas
Es importante mencionar que lograr objetivos estratégicos es un proceso continuo: planificar, hacer, verificar y actuar. (Ver PDCA- o circulo Deming). ¡Configurar e implementar el modelo del Cuadro de Mando no es por lo tanto, una acción única!
Ahora es tu turno
¿Qué piensas?, ¿es el Cuadro de Mando Integral aplicable en las organizaciones modernas de hoy?, ¿reconoce la explicación práctica o tiene más sugerencias?, ¿cuáles son sus factores de éxito para la buena implementación del Cuadro de Mando?
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Más información
- Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy-Focused Organization. Harvard Business Review Press.
- Kaplan R.S. and Norton D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business Review Press.
- Kaplan R.S. and Norton D.P. (1993). Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review, Sep – Oct pp2–16.
- Kaplan R.S. and Norton D.P. (1992). The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan – Feb pp. 71–80.
- Malina, M. A. and Selto, F. H. (2001). Communicating and Controlling Strategy: An Empirical Study of the Effectiveness of the Balanced Scorecard. Journal of Management Accounting Research, Vol. 13, p. 47.
Cómo citar este artículo:
Van Vliet, V. (2010). Cuadro de Mando Itegral. Recuperado [insertar la fecha] de toolshero: https://www.toolshero.es/estrategia/cuadro-de-mando-integral/
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