Este artículo explica el concepto de la Metodología de Sistemas Blandos (Soft Systems Methodology-SSM sus siglas en inglés), desarrollado por Peter Checkland de manera práctica. Después de leer, usted comprenderá los conceptos básicos de esta poderosa herramienta de resolución de problemas.
¿Qué es la Metodología de Sistemas Blandos?
El pensador británico Peter Checkland desarrolló la Metodología de Sistemas Blandos en base a 10 años de investigación. Es una forma de llevar procesos de negocios y puede utilizarse para resolver problemas generales y gestionar cambios en la organización. El uso principal de SSM gira en torno al análisis de situaciones complejas, con diferentes puntos de vista sobre la definición del problema. SSM puede intervenir en tales situaciones haciendo posible la discusión entre todas las partes involucradas. Esto hace llegar a un consenso, en el que se puede complacer a todos.
Peter Checkland desarrolló este método en los años 90 del siglo pasado. Llegó a la conclusión de que las ideas de los desarrolladores y usuarios no siempre coincidían. El problema era que las opiniones a menudo diferían ampliamente y los desarrolladores tenían una tendencia a usar jerga complicada. Con la Metodología de Sistemas Blandos (SSM), Peter Checkland se centró en estimular un enfoque colectivo dentro de una organización. Esto hace posible discutir múltiples ideas entre sí y dar nuevos pasos para un mayor desarrollo a partir de aquí.
Consenso en la Metodología de Sistemas Blandos
La Metodología de Sistemas Blandos (SSM) es un método para estructurar problemas complejos y desarrollar cambios deseables y factibles dentro de un grupo diferenciado de personas. Un grupo tan heterogéneo puede consistir en empleados, desarrolladores, usuarios y clientes, por lo que todos arrojan una luz diferente sobre un problema. A menudo es difícil alinear todos estos diferentes estilos de pensamiento. Es por eso por lo que Peter Checkland ha diseñado explícitamente la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) para dirigir un grupo heterogéneo a través de dicho proceso, de modo que cada participante tenga la oportunidad de estructurar un problema complejo. De esta manera, es posible implementar cambios factibles.
No siempre es fácil complacer a todos los involucrados con una solución deseada para una situación problemática. Al hablar entre ellos, llegarán a ajustes que son deseables y factibles. SSM no es una teoría organizacional sustantiva, pero conduce a una toma de decisiones más rápida basada en el consenso. SSM tampoco proporciona ningún marco sobre cómo debería verse un diseño; Es un proceso de búsqueda de la mejor solución. Utiliza el conocimiento y la experiencia de todos los que están estrechamente involucrados en el problema. El núcleo de SSM es cerrar la brecha entre el mundo “real” y el mundo conceptual de pensamiento de los involucrados.
7 pasos
Checkand describe SSM como un método que se puede seguir en 7 pasos. Cabe señalar que está lejos de ser decisivo seguir realmente cada uno de los 7 pasos. Si resulta que ya se ha encontrado una solución adecuada después del paso 4, entonces esta bien. Se trata de la base de la discusión entre los involucrados, para que se puedan incluir diferentes intereses en el concepto:
Paso 1: reconocer una situación problemática
Para definir el problema, es importante reunir primero mucha información. Esto se puede hacer, por ejemplo, entrevistando a las personas involucradas y encontrando y estudiando una gran cantidad de documentación sobre el problema. Hay que destacar los posibles factores que influyen en la situación. Finalmente, es recomendable reunir toda la información sobre la estructura y los procesos de control y ver esto a la luz del problema.
Paso 2: describiendo la situación problemática
Basado en toda la información obtenida del paso 1, la situación del problema se puede describir y definir adecuadamente. Dentro de SSM, a menudo se utilizan las llamadas “imágenes enriquecidas”. Estos son bocetos de la situación problemática, que literalmente crea una imagen. El rol del cliente, el rol del propietario del problema (la organización o departamento) y los solucionadores de problemas también deben ser examinados. Además, es bueno observar las estructuras de poder dentro de la organización y la forma en que las partes interesadas interactúan entre sí y dependan unas de otras.
Paso 3: formulación de definiciones básicas
El énfasis está en describir la forma ideal en que el sistema debería funcionar. Estas llamadas “definiciones de raíz” ofrecen una imagen ideal de los sistemas relevantes. Esto se puede extraer de los elementos CATWOE (siglas en inglés), que también han sido desarrollados por David Smyth:
Clientes
Los clientes de una organización; usuarios y partes interesadas de un sistema.
Actores
Los empleados dentro de una organización que se aseguran de que ocurra un proceso de transformación.
Transformación
El proceso en el que una organización transforma la entrada en una salida, incluida la resolución de problemas.
Weltanschauung / Visión global
Esta es la “imagen más amplia” y considera a los diversos interesados y partes interesadas del entorno que rodea a una organización y la influencia que pueden ejercer.
Propietarios>
Las personas dentro de una organización que pueden realizar cambios y decidir si un proyecto debe iniciarse o finalizarse.
Restricciones ambientales
Elementos fácticos del entorno que pueden influir en la organización y pueden impedir o limitar el sistema.
Paso 4: componiendo modelos conceptuales
Los modelos conceptuales se crean para cada actividad a partir de la “definición raíz” del paso 3, con un objetivo brevemente definido.
Paso 5: comparación de modelos y realidad
Los modelos conceptuales se basan en la teoría, pero eso puede estar muy lejos de la realidad. Por eso es aconsejable ver cuánto corresponde con el mundo “real”. Un análisis de brecha ofrece la solución de si existe o no una brecha entre los modelos y la realidad. En el proceso grupal, además, todos los diferentes puntos de vista sobre la realidad pueden quedar claros.
Paso 6: definiendo cambios
No siempre es necesario implementar cambios en la solución. Si este es el caso, estos cambios deben definirse y verificarse si son factibles o no.
Paso 7: tomando acciones
Es necesario tomar medidas para mejorar la situación problemática. Los cambios del paso 6 se implementarán en la organización. Si se producen problemas, el ciclo comienza nuevamente en la primera etapa. Por lo tanto, SSM tiene un ciclo iterativo.
Facilitador
Para administrar la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) en la dirección correcta, es importante que alguien controle todo el proceso. Por lo general, este rol participativo lo desempeña el llamado facilitador. No solo es responsable de poner en contacto a los miembros heterogéneos del grupo. También debe estar familiarizado con la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) y ser capaz de alentar a todos los participantes a compartir sus conocimientos con los demás. Además, su papel es garantizar un buen espacio, donde uno pueda entrar en discusiones en una sesión de lluvia de ideas. El uso de rotafolios es deseable. También es tarea del facilitador preparar un plan por adelantado para seguir (todos) los pasos. Dependiendo del problema, se pueden reservar unas horas o unos días para esto. Además, se debe reservar tiempo para llevar a cabo la implementación práctica de cada paso. En definitiva, se trata de un resultado factible y realista, con el que todos los participantes estén satisfechos.
Es tu turno
¿Qué piensas?, ¿es aplicable la Metodología de Sistemas Blandos (SSM) en su entorno personal o profesional?, ¿reconoces la explicación práctica o tiene más sugerencias?, ¿cuáles son sus factores de éxito para resolver problemas?
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Más información
- Checkland, P., & Poulter, J. (2006). Learning for action: a short definitive account of soft systems methodology and its use, for practitioners, teachers and students. John Wiley and Sons Ltd.
- Checkland, P. (2000). Soft systems methodology: a thirty year retrospective. Systems research and behavioral science, 17(S1), S11-S58.
- Checkland, P., Scholes, J., & Checkland, P. (1990). Soft systems methodology in action (Vol. 7). Chichester: Wiley.
Cómo citar este artículo:
Mulder, P.(2018). Metodología des Sistemas Blandos. Recuperado [insertar la fecha] de toolshero: https://www.toolshero.es/resoluicion-de-problemas/metodologia-de-sistemas-blandos/
Publicado en: 11/09/2018 | Última actualización: 03/11/2020
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